Var sjätte statligt IT-projekt når aldrig sitt mål. I privata bolag syns det bara senare

Riksrevisionen granskade nyligen 1 094 IT-projekt vid 136 statliga myndigheter, genomförda mellan 2013 och 2024, med en sammanlagd budget på 40 miljarder kronor. Resultatet är en av de tydligaste bilderna som finns av hur ofta stora tekniksatsningar faktiskt spårar ur, och varför.

Nästan hälften av projekten försenades eller drog över budget, eller båda delarna samtidigt. Ungefär fem procent avbröts helt utan att ha levererat något, till en sammanlagd kostnad av omkring 1,6 miljarder kronor. Minst var sjätte projekt nådde aldrig de mål som sattes upp från början. En tredjedel påverkades negativt av kompetensbrist under resans gång.

Siffrorna gäller statlig sektor, inte privata bolag, och det är en viktig skillnad att hålla i minnet. Men de tre mönster som orsakar problemen, oklara mål, otillräcklig kompetens och avsaknad av löpande uppföljning, är knappast unika för myndigheter. De är lika verksamma i ett privat bolag med hundra anställda som i en statlig förvaltning, bara att ingen Riksrevision granskar det privata bolaget efteråt.

Tre varningstecken som är desamma oavsett bransch

Det första varningstecknet är ett mål som är formulerat i teknik snarare än i affärsnytta. Ett projekt som syftar till att “införa AI i kundtjänst” saknar ett sätt att avgöra om det lyckats. Ett projekt som syftar till att “minska svarstiden i kundtjänst med tjugo procent” har ett tydligt facit, oavsett vilken teknik som till slut används för att nå dit.

Det andra varningstecknet är att kompetensen som krävs för att driva projektet skiljer sig från kompetensen som krävs för att driva den dagliga verksamheten. Många AI-initiativ drivs av samma personer som redan har fullt upp med sitt ordinarie arbete, vilket gör att projektet får den tid som blir över, snarare än den tid det faktiskt behöver.

Det tredje varningstecknet är avsaknaden av en tydlig punkt där någon frågar sig om projektet fortfarande är rätt satsning. Utan en sådan punkt fortsätter projekt av ren tröghet, långt efter att alla inblandade egentligen tvivlar på det, eftersom ingen vill vara den som formellt drar i bromsen.

Vad det kostar att inte känna igen tecknen

Ett projekt som fortsätter av tröghet kostar mer än pengarna som redan är investerade. Det kostar också alternativet: tiden och budgeten som hade kunnat gå till en satsning som faktiskt levererade. För ett bolag med femtio till tvåhundra anställda är den kostnaden sällan abstrakt. Den syns i nästa års investeringsbudget, i vilka satsningar som får vänta för att ett projekt som borde ha avslutats fortfarande äter resurser.

Det finns också en mänsklig kostnad som sällan syns i en budgetrapport. De medarbetare som lagt tid och engagemang i ett projekt som till slut inte levererar bär med sig en trötthet in i nästa satsning. Förtroendet för att AI-initiativ över huvud taget kan lyckas urholkas, vilket gör nästa försök svårare att få gehör för, oavsett hur väl förberett det är.

Den tröttheten är svår att mäta men lätt att känna igen i praktiken. Ett förslag som för två år sedan hade mötts med entusiasm möts nu av höjda ögonbryn och frågan om “det här också ska bli som förra gången”. Det är en osynlig skuld som varje misslyckat projekt lämnar efter sig, och som gör nästa satsning tyngre att driva igenom, oavsett hur väl den är förberedd.

Riksrevisionens siffror ger också en fingervisning om varför kompetensbrist är ett återkommande skäl till att projekt spårar ur. En tredjedel av de granskade projekten påverkades negativt av det, trots att de drevs av statliga myndigheter med betydande resurser att rekrytera rätt kompetens. I ett bolag med femtio till tvåhundra anställda, där varje nyckelperson ofta bär flera roller samtidigt, är den sårbarheten sannolikt ännu större, även om ingen motsvarande granskning finns som bevisar det svart på vitt.

Vad rätt ingripande faktiskt kan ge tillbaka

Ett tillverkningsbolag som nyligen stod i precis den situationen hade ett stort systembytesprojekt i kris, med en burnrate på 2,5 miljoner kronor i månaden och ett förtroende för leverantören som var i botten. Genom att en oberoende röst kom in, stabiliserade styrningen och byggde upp förtroendet mot leverantören igen, gick projektet i mål trots allt. Det uppskattade värdet i undvikna kostnader landade mellan 7 och 15 miljoner kronor, jämfört med om projektet hade fortsatt utan förändring. Det är sällan tekniken som avgör om ett sådant projekt går att rädda. Det är om någon faktiskt agerar innan tröttheten och sunk cost-känslan hunnit sätta sig.

Varningstecknen är enkla att lista. Att agera på dem är svårare

Att känna igen de tre varningstecknen ovan i ett pågående projekt tar en genomläsning av projektplanen och några raka frågor till projektledaren. De flesta erfarna chefer klarar det på en timme. Det som är svårt är att sedan faktiskt agera, särskilt om projektet redan kostat mycket och känslan av sunk cost gör det obekvämt att erkänna att det borde ändras eller avslutas.

Den känslan, att för mycket redan är investerat för att backa, är precis det som håller de flesta havererade projekt vid liv långt efter att alla inblandade vet bättre. Det krävs sällan ny kunskap för att fatta rätt beslut i det läget. Det krävs någon utanför den dagliga driften, utan känslomässig investering i utfallet, som kan ställa den obekväma frågan högt och sedan hålla i den tills ett faktiskt beslut fattas.